知名企业留住核心员工的案例

文章编号：3366 分类：本站公告发布时间: 2024-07-11 20:43:09 阅读

企业以人为本如何留住核心员工(zz)背景资料2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43．3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，携创维150多号人马，其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部，以及他们最亲信的核心员工，集体跳槽至“目前行业内最差的企业”（陆强华语）——高路华。

至此，创维中上层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事，他们带走的不仅是公司的客户关系，更重要的是带走公司的核心员工，给公司核心业务的正常开展和日常经营造成了巨大的困难。

下面的这篇文章分析了公司核心员工的价值，提出如何留住他们的解决办法，并取得了很好的实施效果。

改革措施所谓核心员工包括那些终日与顾客直接面对面地打交道或通过电话与客户进行各种业务洽谈，因而可以称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的一群人；还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。

那么如何留住核心员工呢？创维主要从如下几处方面入手。

1、核心员工对企业的认同妨碍核心员工业绩提高的一个因素是在一线员工中缺乏关于企业的真正的和有意义的信息。

大多数的公司并未将信息共享放在一个优先地位。

结果，许多一线员工对公司究竟取得什么样的收益，自己如何能为公司做出更大的贡献等只有一个笼统而模糊的概念。

而只有让核心员工更多地了解企业的运营状况和公司的理念，让他们对公司感到更多的骄傲以及增进他们对公司客户需求的认识和了解才能有效地达到“双赢”。

2、让核心员工做有意义的参与。

对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常活动是如何与公司业绩挂钩的。

事实上，提高核心员工满意度的一个关键在于让其做有意义的参与，当前缺乏真正使团队成员参与到决策活动中去的机制，也很少或根本不考虑对雇员观念随后所产生的影响。

大西洋航空公司管理方采取“GITS”（“成长与改进团队”英文首位字母的缩写）作为提高员工主人翁精神的建设性方法。

GITS的成员一个个都变成了活动的主人：他们检查自己所推荐的变革并确定其是否得到有效的落实。

这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩的角色的转变，从而，使员工能更积极地投入并对业绩的改进负有责任。

3、制定明晰的目标和业绩考核体系。

没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对核心员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。

要想使核心员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。

正是因为牢记这一点，Bayer公司的员工与管理方共同开发出了绩效记分板。

记分板包含了对整个企业进行测评的一整套办法，反映了员工确实能够施加影响的五个方面。

由于记分板直观地反映出五个方面在各个时期的变化，因此雇员能够明白他们自己的绩效是如何影响这些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。

4、切实提高员工对工作的安全感。

由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，有保障的工作已逐渐成为了陈年旧事，但这并不意味着雇员就不需要工作安全感。

如果雇员圆满完成了他的工作并帮助他所在的企业取得成功，就有助于他保住自己的饭碗，并且提高他发现另一个工作机会的机率，同时反映到其薪酬的增长上。

例如，Bayer公司的管理方则通过坦诚的沟通向员工解释公司的策略并对员工的关心做出回应。

现在，主管每月都会得到关于绩效测评指标的反馈报告并与员工共享这些信息。

这种沟通提高了员工的工作安全感，因为他们知道管理方并不是在刻意隐瞒某些可能的坏消息。

5、靠激励制度留人。

除了设计合理的薪酬制度外，还要有一个长期的激励制度。

一般来说，激励制度包括内部晋升制度和期权激励制度。

晋升制度包括的范围比较广泛，既包括职位的晋升，也包括非领导职位的晋升，也就是可以使员工在企业中的地位上升或社会地位提高的广义晋升制度。

本文主要讨论期权激励。

我国科技企业的期权激励制度主要借鉴西方已经比较成熟的期权激励制度，包括：股票激励、股票升值权、限制股票奖励、延期股票发行和员工持股计划。

6、靠“职业适应”留人。

就业市场虽然紧张，但才华横溢、富于进取的人才仍是众企业的“抢手货”。

国外大公司普遍认为，最难留住的人才是中层管理人员，特别是在公司任职3-8年的管理人员。

他们熟悉公司的经营之道，但获得奖励和提升的机会少。

留人要留心，公司对招聘来的员工，制定职业适应制度，让员工一进公司就了解各部门不同的工作职责，一旦你想离开岗位，可以先在公司内部找发展机会，找适合自己的工作。

美孚石油公司注意发挥不同层次雇员的能力，提前给他们晋升机会、安排不同工作。

通过层层筛选管理人员，以发现培养公司新的领导人，并让新人轮流到各个职能部门工作。

为了让他们适应职业，还为每位新人配备一位发展联络人。

另外，SONY公司独创的内部招聘制度也不失为一个很好的解决办法。

7、靠“特殊任务”留人。

美国哈尼根公司为了留住能干的员工，实施雇员结构图模式，搞满意坐标：一条轴线反应管理人员对工作的满意程度，另一条轴线反映他们对公司满意的程度、离开公司的可能性。

两个轴的坐标到了交叉点后，公司就要采取刺激措施，帮助员工渡过跳槽危险期。

为此，对一些有晋升希望的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让雇员担任需要几个月才能完成的特殊任务。

公司总裁坦言：因为雇员在一项引人瞩目的工作中突然离去会感到内疚；这还可以给公司几个月的喘息时间，为雇员寻找晋升机会。

8、信任员工，充分授权。

授权意味着激励员工承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。

首先，授权必须要有适宜的对象，即成熟而热忱的员工，他有足够的能力和意愿去担当责任，所以授权的第一步是要培养他激励员工的过程。

懂得怎样用有效的态度和方式去激励别人，在经理生涯中起着双重作用，你激励别人，别人也在激励你，是互动的成长。

我们可以从托马斯·爱迪生和他的母亲那里认识到这一点，当孩子感觉到他完全沉浸在可靠的信任中时，他会干得很出色。

员工也是同样，处于信任的氛围中，他不会费尽心机地去保护自己免遭失败的伤害；相反，他将全力地探索成功的可能性。

在这一阶段，经理人扮演着领导者的角色，需要给予员工具体的目标并加以指引和指导，协助他一起完成任务，很显然，这时的效率很低下，因为员工不能独立工作。

实施效果创维需要有理想的人，创维需要有团队精神的人。

创维集团总裁黄宏生说：他现在对人才更加信任。

并不是因为他的觉悟提高了，可以做到“用人不疑，疑人不用”，而是因为现在有了制约的制度。

学会了用激励制度和监督机制去管理人。

现在创维的一些新的重要岗位都完善了合约，包括设立非竞争条款、知识产权条款等方面的内容。

新成立的六大公司的CEO以及一些关键的技术岗位，都签署了这样的合约。

CEO与资方的合同长达几十页。

在管理变革上，创维从国际市场上引进的优秀科学家和企业家带来了先进的管理思维，他们与国内一流的企业家一起，正努力把创维塑造成一个企业家创业的创新组织。

为了更好的激励优秀人才，创维推行职工持股的做法，目前已有800多名核心骨干持有创维的股权，达到了企业效益与个人价值增长的紧密结合。

以最优的组织结构、营销结构和产品结构决胜于未来的竞争。

因此，创维集团从集体跳槽的阴影中摆脱出来，继续取得了超常规的发展，不断从全国各地，甚至从海外引进各种类型的人才，形成包括产品开发、销售、品牌、国际营销、资本运营等方面的人才团队，是一支国际化、专业的人才航空母舰。

正荣集团的实力如何？

实力沉淀，中国房地产23强

正荣集团创立于1998年，是一家专注于地产、服务（商业、物业）和资本（股权投资）的综合性投资控股集团，集团总部位于中国上海。

集团秉承“正直构筑繁荣”的核心价值观，奉行“客户思维、匠心品质、精英团队、幸福企业”的企业文化，将“成为立足中国、面向世界，具有国际竞争力的世界一流投资控股集团”作为企业愿景。

旗下正荣地产位居中国房地产百强企业27位，连续9年荣膺中国最佳雇主企业，并荣获“中国房地产开发企业责任地产10强”、“中国房地产公司品牌价值TOP20”等称号。

目前，正荣所投资地产类项目已经遍布长三角经济区、京津冀地区、中部经济圈和海峡西岸经济区，业务覆盖上海、南京、苏州、合肥、天津、武汉、长沙、郑州、西安、福州、南昌等15座一二线城市，累计开发运营大中型项目近80个，开发总面积超过2000多万平方米，土地储备面积约1000多万平方米，总资产约800亿元。

全新战略，助力社会繁荣

2016年，正荣集团启动全新战略，将原有“一主两翼”升级为“三驾马车”的发展战略格局，以地产开发为核心主业，商业物业为支撑点，股权投资为新兴增长点。

目前，正荣地产作为集团地产业务平台已经成立，实现独立运转；商业物业板块与地产板块形成协同效应，发展迅速；股权投资板块则重点专注大金融行业、大健康行业、大消费行业，通过股权投资切入新行业发展。

此外，正荣集团还将在房地产产业链上下游开展投资探索，专注向投资性、证券化、金融化发展。

未来，正荣集团将继续秉持深蕴于心的核心价值观，吸引精英人才、汇聚优质资源、打造匠心产品，与社会各界携手努力，以正直善良之心，诚信担责之行，推动企业发展，助力社会繁荣。